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如何成为一个的人力资源管理师呢？
梅考克法则在员工激励中的运用
梅考克法则：管理是一种严肃的爱/梅考克名言：让员工心存感激
提出者：美国国际农机商用公司董事长西洛斯•梅考克

一、法则典故：鸬鹚罢工一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一位渔夫十几年，立下了汗马功劳。但随着年龄的增长，它们腿脚不灵便，眼睛也不好使了，捕鱼的数量越来越少。后来，渔夫又了几只小鸬鹚，经过简单训练，便让新老鸬鹚一起出海捕鱼。由于渔夫的精心调教，加之老鸬鹚的“传帮带”，新的鸬鹚很快学会了捕鱼的本领，渔夫很高兴。
新来的鸬鹚很知足：只是干了一点微不足道的工作，主人就对自己这么好，便下定了知恩必报的决心，一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚因为老得不能出海了，主人便对它们冷淡起来，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。日子一久，几只老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，另几只老鸬鹚干脆被主人杀掉炖了汤。
一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，任凭渔夫如何驱赶，再也不肯下海捕鱼。渔夫抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息半天，你们不思回报，却闹起了情绪。怎么这么没良心呀！”这时，一只年轻的鸬鹚发话了：“主人呀，你对我们越好，我们越害怕。你想想，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个老鸬鹚一样的下场？！”
梅考克法则 - 法则简评从这个故事中应该看到，鸬鹚从初希望“有吃有喝”，到企盼“年迈体弱时也有小鱼吃”，这些要求都是合情合理的。倘若企业人力资源管理忽视了这些需求，最终只能导致“鸬鹚”罢工，从而使企业蒙受更大损失。其实，看一个企业，不只是看其对年轻员工的态度，更要看其对待老年员工的态度。
二、梅考克案例
梅考克经常为工人设身处地着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤工人的感情。
有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。这一决定一发布，那老工人立刻火冒三丈。他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就把老子开除，真是一点情份儿也不讲！”
梅考克平静地对这个工人说：你知道不知道这是公司，是个有规范的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”
后来，梅考克了解到这个老工人的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌残了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水，正在饥饿中哭闹。老工人是在极度痛苦中，借洒消悉，结果误了上班。
听了老工人这一悲惨诉说，梅考克为之震惊，他立即对他说：“我真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出了一叠钞票塞到他手里。
听了老板这番安慰，老工人转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。
“不，我不希望你为我破坏了规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后，这个老工人被安排到梅考克的一家牧场当管家。
梅考克处理工作从不感情用事。1941年底，有几个同他工作多年的工人，在公司遇到困难时背离了他，10多年之后，公司好起来了，这几个人又找来。梅考克欣然地接受他们。老板不念旧恶出乎他们的意料，几个人不胜感激。从此后，他们同老板一道，为国际农机商用公司的强盛同舟共济，迎来了公司一个又一个辉煌的成就。

三、梅考克经营故事
梅考克法则-农用机械产品美国南北战争结束时，当时的国防部长史坦顿特曾说过这样一段话：南方有奴隶替他们工作，北方有机器，因此我们才有大批人力投到战场上去。如果没有收割机，我怀疑北方是否能赢得这场战争。
收割机的发明和推广者就是被人们称为“企业界全才”的西洛斯•梅考克，他不仅有发明的天才，经营企业的才能，更懂得市场的营销术。
美国国际农机公司创始人梅考克在年轻时就表现出他在农业机械方面的才华。据说在他15岁时，就发明了一把与众不同的镰刀，割起麦子来又快又省力。
1831年，他发明了部收割机，可是，经过6年时间的改进，性能虽已达到要求，销路却一直未打开。
产品的销路，往往取决于消费者的心理趋向。当时一般农民根本不了解“农业机械化”这一名词的含义，认为凭劳力耕作，已足可温饱，何必用机器？
在这一排斥心理的阻挠下，梅考克虽然花费了很大的精力和财力推销他的收割机，仍然不受农民的欢迎。经过10年的奋斗努力，所有的资本都赔光了，还拖了一屁股的债，收割机的销路依旧没有起色。他把父亲留下的家产统统掉，维持工厂的开销。家人劝他及时放弃，但他坚信，农业机械的好日子很快就要来临。
他的预言不久就实现了。1842年，他的收割机出了7部之多，这是十多年来破纪录的数字。可是，当销路逐渐增加时，却出现了新的打击。据用户的反映，收割机的品质并不如梅考克想象的那么好，在使用中，经常会发生机件断裂的事情。梅考克一听到这个消息，心里就慌了。在他债务累累的时候，也没有像现在这样着急。因为销路不好，总有可以打开，可是，产品的品质不好，一切的推广努力部等于白费了。而且在这种情形下萎缩下去市场，再想好起来就很不容易了。
于是，他果断地采取了两个补救措施：立即着手改进品质并实施保证制度。
项措施是一劳永逸之计，也可说是治本的办法。第二项措施则是对顾客的补偿，不让他们有怨言。所谓“保证制度”，就是机器在一定年限内损坏，将按其损坏程度赔偿损失，或退还全部货款。
这看来好像是很简单的措施，实际上却需要很大的魄力来决定。尤其是第二项的损失赔偿办法，既费钱又容易引起纠纷，意外的损坏和人为的损坏往往纠缠不清，所以很少有人敢采用。
当梅考克决定采用时，受到了工厂里的人员的反对，大伙劝他要慎重考虑。梅考克觉得：目前市场上的农业机械竞争如此剧烈，不用这个办法，他们的收割机市场很可能会整个崩溃。宁愿目前多损失一点，将来一定有机会赚回来。也正因为他及时地采取了补救措施，维持了收割机的销售量。
面对衣机制造业如雨后春笋般的兴起，市场竞争愈来愈激烈，若没有“出奇制胜”的办法，是很难扩展业务的。7年后，梅考克采用了新销售办法——分期付款，这一方法使他每年的销售量高达2000台。现在听起来，这一办法已是家常便饭，在当时的各行各业当中，还没有一个老板有此魄力。因为这一办法说起来简单，实施起来却牵涉很广，如物价波动、材料涨价等等，都是影响公司前途的大事。我们不能不佩服梅考克的魄力。
在“分期付款”获得成功后，梅考克又推出了“麦子换机器”的办法。因为分期付款方式虽好，但对那些专靠农产品收入的农民并不完全适用，他们在收获之前，往往无力支付到期的机器。根据这一情况，梅考克想出了这个“麦子换机器”的办法。
这个办法的特点是：农民可以先把机器拿去用，等麦子收割后，再用麦子还债。这一便利农民的办法，立即受到热烈的欢迎，因而也加速了农业机械化的速度。
美国内战爆发后，大批人力涌向战场，农机的需要量大量增加，梅考克又想出了“没有钱，先用机”的办法，使农机的发展进入高潮。
四、梅考克法则-注重与员工交流，理解激励员工的方法。
管理者都希望自己的员工拼命地工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。
一、为员工安排的职务必须与其性格相匹配每个人都有自己的性格特质。（发挥你的优势。火鸡有掘地捉虫的本领，松鼠有上树取果的能耐，你可以训练火鸡上树，但实在不如直接找一只松鼠）比如，有的人安静而被动，另一些人则进取而活跃；一些人相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。
二、为每个员工设定具体而恰当的目标有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。
提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果好。
三、对完成了既定目标的员工进行奖励梅考克法则-集体讨论马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这称为行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到了20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。
管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。
四、针对不同的员工进行不同的奖励人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A别业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
五、奖励机制一定要公平员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业、与你的年龄、学历相当的同事的月薪是4500元的时候，你有何反应？你可能会感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。