随着财务共享中心的建立，中石化从2018年开始着手研究推进财务转型工作。2019年2月底，在总部财务工作会议上，赵东总会计师对财务转型工作进行了部署，戴厚良董事长明确要求要把财务转型当作一项重点改革工作来抓，中石化的财务转型工作由此拉开了序幕。笔者试着从管理的视角，谈谈对财务转型的理解与阶段性认识，分析影响财务转型的问题，明晰关系，提出对今后财务转型工作的建议，旨在为助推财务转型工作尽绵薄之力。

一、对财务转型的理解与阶段性认识

　　（一）对财务转型的理解

　　、准确理解财务转型的含义是企业开展财务转型工作的前提。以笔者之见，可以概括地理解为“一二三四”，具体来说：

　　“一”要抓住一条主线，这是价值的创造；“二”要更好地发挥两个作用，即财务管理在企业管理中的中心作用和对企业发展的支撑作用；“三”要推进三个转变，财务工作由“核算型”向“管理型”转变，财务重心由财务会计向管理会计转变，财务人员由价值守护者向价值引领者转变；“四”要重点提升四种能力，决策支持能力、价值引领能力、风险管控能力和财务监控能力。

　　（二）对财务转型的阶段性认识

　　准确认识当前财务转型所处的阶段，以便有针对性地循序渐进推进财务转型工作。为了加快推动财务转型工作，总部2019年选择了12家单位进行财务转型工作试点。从试点情况来看，可以分为以下四个阶段。

　　一阶段：“要我转型”，这一阶段的特点是被动性的，主要通过宣传发动、行政安排、试点推进等手段，要求各单位及财务人员进行转型。

　　第二阶段：“我要转型”，这一阶段的特点是主动性的，主要通过教育学习、联系实际、提高认识，从内心深处认识到财务转型的必要性、重要性、紧迫性。

　　第三阶段：“我能转型”，这一阶段的特点体现在对财务转型的适应性上，主要通过强化培训、岗位角色转变、能力提升与评价等措施，具备了财务转型的能力素质，标志是会应用管理会计的工具方法参与单位的规划、决策、控制、评价等活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划。

　　第四阶段：“我已转型”，是在“我能转型”基础上的再提升，这是财务转型的高阶段，但不是后阶段，因为工作没有好，只有更好，财务转型永远在路上，需要不断学习与提高，才能更好满足企业发展的需要。

　　从以上阶段性的认识来看，总体来说，中石化的财务转型尚处在“要我转型”向“我要转型”的过渡阶段。

二、对当前影响财务转型问题的认识

　　影响财务转型的问题，既有客观的又有主观的，归纳起来，主要有以下几个方面。

　　（一）能力不足的问题

　　财务转型对财务从业人员的能力素质提出了更高的要求，笔者认为，对科级及一般财务工作人员的要求是精财务懂业务，对处级及以上财务管理人员的要求是精财务、懂业务、知党务、会管理、能担当。现实情况是，财务工作者多是单一的财务专业人员，“月亮还是那个月亮”，人还是这些人，且知识结构不同程度地存在老化现象，客观上一时还难以适应财务转型工作的需要。

　　（二）精力不足的问题

　　由于共享中心成立的时间短，与企业的职责界限还未完全理顺，本应由共享端完成的业务，企业端还需要做好配合工作，一些特殊业务的处理也需反复沟通才能完成。加之共享中心成立后企业端的财务人员少，年龄普遍老化，疲于应付日常事务性工作，还没有真正将核算业务移交共享中心，用于转型工作的精力明显不足。

　　（三）动力不足的问题

　　目前企业端财务人员减少了，工作要求更高了，工作量也有增无减，人员普遍感到工作压力大。从事管理会计工作又不比从事财务会计工作待遇高，职业进步渠道单一，岗位在单位缺少吸引力，缺乏有效的激励与约束机制，部分财务人员期待“转岗”而不是“转型”，导致主动参与转型的动力不足。

　　（四）认识不足的问题

　　对财务转型的认识上主要有三点误区，一是不少部门认为财务转型是财务部门的事，对财务转型是一项系统工程，涉及人事、企管、信息、业务等部门，需要通力协作才能实现转型的认识不足，在配合方面、主动参与方面表现不够积极；二是认为财务转型已经完成，财务系统部分人员认为已经做了很多管理会计工作，财务转型已经完成，没有必要再继续转了；三是认为财务转型高不可攀，部分财务人员认为财务转型太难，存在畏难情绪，习惯了财务会计的工作，缺少挑战自我、自我的“自我革命”勇气。

三、财务转型需明晰的三个关系

　　在谈到财务转型时，都会谈到业财融合、管理会计等。厘清这些关系，有助于我们找到财务转型工作的“突破口”和抓手，也有助于抓住开展财务转型工作的“牛鼻子”，使工作上少走弯路，有助于统筹开展好财务转型工作。

　　首先，明晰财务转型内部之间的关系。中石化财务转型包括管控模式转型、职能转型、人员转型、数字化转型，这四个转型关系紧密，既各有侧重、自成一体，又相辅相成、相互促进，共同构成有机整体。其中：管控模式转型是财务转型的组织；财务职能转型是财务转型的核心，决定了财务组织机构、岗位的设置及人员的配备；财务人员转型是财务转型的关键，关系到财务转型的成败，因为人是生产力中活跃、起决定性作用的因素，必须有一支能力强、素质高、干劲大的财务队伍，才能又好又快地推动财务转型工作；数字化转型是财务转型的支撑，它决定了财务转型的质量与效果。这四个转型在实践中必须统筹推进、有序推进、稳中求进。

　　其次，明晰业财融合中业务与财务的关系。所谓“业财融合”，概括地说是财务与业务活动的有机融合，具体是指业务部门和财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，一起企业价值创造过程的实现。业务与财务分工与职责不同，但目标同向，共同致力于企业发展目标的实现。要真正做到业财融合，财务人还面临着诸多挑战，这就要求业务与财务之间实现双向的融合。业务财务化，财务业务化，业财一体化是融合的必然趋势，业财融合也应贯穿企业经营活动的始终。

      明晰财务转型、管理会计、业财融合之间的关系。价值创造是财务转型的工作主线，也是管理会计永恒的主题。财务转型一个重要方面是向管理会计转变，管理会计是企业财务转型的必然归宿。业财融合是财务转型的必由之路和必然要求，只有业务与财务深度融合才能促进管理会计真正落地。没有业财融合，财务转型与管理会计就无从谈起。管理会计基本指引中也明确了融合性原则：“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”，业财融合与管理会计的关系可见一斑。在实践中，应以管理会计体系建设为突破口，借助对管理会计工具方法的研究与应用推进业财融合的管理创新，实现财务转型的目标，促进企业价值的持续增长。

四、对做好财务转型工作的思考与建议

　　财务转型是一项复杂的系统工程，涉及方方面面。通过对中石化财务转型的阶段性、存在问题、内在联系进行分析，笔者建议应重点抓好以下四项工作。

　　（一）抓好顶层设计工作

　　财务转型，顶层设计是前提。总部层面，在试点基础上应尽快出台指导意见，即顶层设计。要解决“为什么转型、何时转型、怎样转型”，重点是解决“怎么转”。转型方案的设计切忌复杂化，不一定“求深”，而应“求实”，通俗易懂、简单明了，否则下属单位感到无所适从，不知从何下手，转型的进程和效果就会大打折扣。同时，下属单位方面，在“战略”上要执行顶层设计，在具体“战术”上又要发扬创精神，创造性地开展财务转型工作。

　　（二）抓好能力提升工作

　　财务转型，提升能力是根本。财务转型成功与否，根本还是人的问题。一是根据转型对人员能力素质（知识结构）的需求，有计划地、有针对性地、持久地开展分类培训、精准培训，制定鼓励财务人员报考注册管理会计师、注册会计师、注册税务师等考试的办法；二是引进急需的财务人才，特别是管理会计人才；三是长效开展岗位双向交流，包括上下交流、内外交流、业财交流、财财交流等方面；四是组建团队，并要建立工作推进机制和激励约束机制，充分发挥团队在财务管理创新及在解决实际问题方面的骨干引领作用；五是根据行政管理序列和专业技术序列两个方向畅通财务人才成长通道；六是突出价值创造，建立财务人员能力素质及业绩动态评价与考核体系，按季进行评价与考核。

　　（三）抓好业财融合工作

　　财务转型，业财融合是重点。从中石化的实际来看，离实现真正的业财融合尚有很长的路要走。业财融合工作也是“一把手”工程，仅靠财务人员唱“独角戏”是难以推动的。总部层面应制定推进业财融合工作的管理办法，对下属单位业财融合进行“立法”，以制度来统领业务与财务的融合；第二，各单位要成立主要领导任组长、分管财务和业务领导分别任副组长的领导小组及由企管、财务、业务、信息等相关部门组成的工作机构，加强对业财融合工作的组织领导，并建立工作的推进机制；第三，各企业要摸清业财融合的现状，哪些方面融合度高、哪些方面融合度低、哪些方面还没有融合以及业财融合实现信息化的程度等，以便有针对性地推进业财融合工作；第四，要建立健全、修订完善业务、财务相关制度及流程的优化设计，努力实现制度与流程、信息的一体化建设；第五，要在实践中逐步形成业财融合的文化，让业财融合成为一种自觉与习惯，努力实现由制度、流程的融合到文化的融合和蜕变。

　　（四）抓好体系建设工作

　　财务转型，体系建设是。近年来，非常重视管理会计研究与应用工作，以管理会计基本指引为统领、以应用指引为具体指导、以案例示范为补充的管理会计指引体系已基本形成。这为中石化开展管理会计的研究与应用指明了方向、创造了条件。可采取“总部统筹规划、企业主导实施、项目组（团队）牵引推进”的方式推进管理会计体系建设。一方面，作为战略财务的中石化总部，应统筹规划、组织领导中石化管理会计体系建设工作，与此同时，各单位不等不靠，成立项目组，立足团队，尽快研究、总结、提炼符合各自实际的管理会计工具、方法，以指导财务人员适应财务转型工作的需要。另一方面，要加快管理会计的信息化、智能化平台建设，为财务人员开展转型工作提供支撑。

　　财务转型，势在必行！只要各单位党政领导特别是主要领导、业务财务等相关部门、财务人员、信息部门等全力推进财务转型，形成齐心协力抓转型的局面，牢牢抓住能力提升这一根本，做实业财融合和管理会计体系建设这两个关键，注重工作方法，有序推进，中石化的财务转型工作一定会走在央企前列，也一定会助推企业目标的实现。

（作者单位：中石化江苏油田财务计划处）