文章导读

为何要去民企？这是曾经在飞利浦任职财务工作十年有余的卢骏，在转型之初一直问自己的问题。

相比之下，像飞利浦这样的老牌外企通常比较成熟，但同时内部运营、制度、流程等等也存在着很多历史遗留下来的条条框框。然而民企，一般在国内成立的时间都不会太长，从初期来看，民企经历过野蛮生长，但是随着企业规模不断壮大，其实民企也慢慢开始注重流程、制度、内控方面的提升，以及现代化企业管理。并且他们相较于外企更鼓励创新的业务模式。另外，在卢骏看来对于财务同行而言，民企可能带来比在外企更大的发展空间“如果说在外企做了十多年，可能都已经做到了财务总监、CFO这样的位置，那其实，再往后的提升空间确实相对有限，哪怕你有机会去总部或者其他担任相应的财务工作，但终企业还是希望你能够回到自己的，专注于中国或者大中华区财务业务方面。” 对卢骏而言，在外企工作了十几年转投民企，在管理范围、业务模式、接触不同的处理事物类型等方面，确实存在着更大的空间，提升个人相应的能力及经验。

“当下，自己要做一个决定，从外企到民企，其实为重要的就是你自己要想清楚，做这样一个转变，到底是希望得到哪方面经历和能力的提升。可能是更为全盘的管理职责和经验，也可能是带给你一些上市的经验，更可能为你带来一些独立从事兼并收购的工作经验……”

纵观今天的民企相较于外企，管理运营上的差距越来越小。民企也有很多天然优势，比如说对于业务决策的流程非常快，一个收购兼并的案例就让卢骏深有体会“通常在外企如果有一个新产品的开发，从想法提出到整个试验、审批、上市等等这些过程全部走完，没有六个月的时间一般是很难实现的；但是在同行业，在做一家民企的兼并收购项目中，我就发现他们的创始人跟团队是这样说的，‘我的大门永远为你们敞开，只要你们有任何产品创新方面的想法，随时可以敲门进来。’那么，再回头看他们的产品，从idea到终的上市会花多少时间呢？差不多就2到3个月的时间，大家不要看这可能只是三四个月的时间差，如果在某一些行业中，可能这三四个月已经决定了你是不是成为这个行业的产品先导者，你是不是能够很快的在目标消费者心目中占领一个先发优势的地位。所以，这是我觉得民企与外企相较下一个非常重要的优势。”

灵活的制度，创新性结合实际需求，在薪酬、激励方面的利润分享模式，更是对员工激励度的提升。没了外企的界限分明，民企对财务人才的涉猎要求更更广泛，同时将会带来更多机会去接触到一些跟财务战略有关的工作内容，可能是资金管理，亦或是整个兼并收购……

毋庸讳言，外企高管跳槽去民企有许多水土不服的案例，之前有很多民企挖来一批外企高管替换原来的草台班子，半年内挖来的高管全走了。对外企呆惯了的人，去民企不仅是机遇，也是走出自己的舒适区。

从飞利浦到民企服装集团，卢骏完成的不仅仅是从外企到民企的跨越，所处行业也彻底地改变了，更要应对经营管理的挑战。这样的转变，对于财务管理更是提出了很多不同的要求。用卢骏自己的话说，“从外企到民企的这个跨越，有的时候我们跨越的不止是一道坎”。所谓一道坎，只是企业性质的变化，那么其实工作职责是没有什么发生很大的变化的。原先从事财务工作，现在也是从事财务工作。但是，往往这个跨越会是两道坎，从外企到民企，同时管理职能也发生了一个很大的变化，就像卢骏从外企到民企的一份工作，“我从外企到民企的一份工作其实是从财务管理的职责转变到了整体的管理职责，也就是说从财务变成了一名业务总经理，这个跨越对我来说确实是一个非常大的挑战，这个挑战我个人认为不仅仅在于从外企到民企的跨越，更多的来自于从原先只是一个财务的角色跨越到了一个整体管理的角色。并且在这个角色中，你会面临到新的团队，和原先外企的团队很不一样，不仅仅是财务团队，包括整个从生产、制造、相关的人事管理都有着很大的变化。”

不止于此，从外企到民企同时也会面临着行业转变的挑战——从外资传统制造业到民企时尚服装行业，这样的跨越从财务管理方面对卢骏提出了很高的转变要求，“除了要从观念上、管理方式上进行转变和适应以外，其实对财务管理工作本身也提出了挑战，这其中是有很多不同之处的。回头去看之前传统外企的财务管理，它有优质的IT系统、流程系统、管理系统，所以相对来说，在这方面花的时间就会比较少，可能更多的是作为一名业务合伙人，需要花更多时间与业务同事了解整个业务的状态，把财务分析的重点融入到整个业务发展的方向里去，更好地给出财务分析预测，去支撑整个业务的发展。但当你进入一个不同的行业，尤其还是民企的话，可能除了要有作为业务伙伴的工作意识以外，还需要花很多时间去修改、完善原有的流程制度，以及一些财务IT系统，因为这些形成体系后，将会成为未来对于业务的支持，整体提升财务管理效率的基础。以我为例，目前的工作中我会花很多时间不断去把一些基础的东西很好地搭建起来。由于是跨行业，当然会在整个财务管理与分析中产生一些很大的差异。比如说我们现在是一个服装的行业，它有批发，也有online，还有零售，那像online也好，零售也好，在原先的企业中，这方面业务会接触得比较少，那就需要你不断地去花时间。首先要先去了解这些新的业务模式，花更多的时间去和业务、其他部门一起工作，一起了解。在这个基础上，你才能够结合自己过往的经验，把你所认为重要的地方不断地归纳、规整，提出自己的想法，真正做到一个业务伙伴的职能。”

“任何工作其实可能百分之七八十都是相对比较枯燥的。从外企到民企，可能你也会经历这样一个过程，从初期觉得很多东西都是比较新鲜的，很多事情都是没有接触过的，但可能经历了两三年以后你会觉得好像也有很多事情是非常重复的，非常枯燥的。但是我想，在任何地方重要的就是在这70%~80%枯燥重复的工作以外，要去留意找到那20%~30%的不同之处，给自己的工作不断带来新挑战，不断带来征服这些挑战以后满足感。”卢骏更是将寻找这20%~30%不同之处的过程简单总结为一个“作”字，“我们现在公司目前财务管理方面的一些水准，其实我觉得与外企相比其实已经实力相当了，但是我们还是会在比如资金架构的搭建，怎么样更好地提升资金效率等各方面，不断地挑战自己。

当然我也理解可能资金的收益对整个公司集团的利润回报来讲，其实还是微乎其微的方面，但是还是希望在一些我们甚至觉得已经做得不错的地方不断地用一种‘作’的心态去挑战自己。一旦获得成功，你可以享受到它所带来的喜悦感，同时，在一些你曾经没有尝试过的方面丰富自己的工作经验。” 不断地在工作当中去“作”，不断地找寻一些可以带给自己更多挑战的机会，发挥“作”的精神，精益求精，秉持这样的工作态度，相信不管在外企还是民企都能够获得很好的发展。

文章来源：铂略财务