引言

　　当前，在中国经济进入“新常态”的发展阶段、经济增长进入“换挡”期的宏观背景下，中国的金融业进入了一个市场化、国际化和科技化程度不断提高的新的历史发展时期。经营环境的多变、监管的加强以及技术的日新月异给金融业尤其是银行业的发展带来巨大的挑战，倒逼金融企业不断提高决策效率和价值创造能力。

　　在此过程中，管理会计作为一个重要的管理理念、体系和手段在金融企业应对宏观形势变化和挑战、提升精细化管理水平、促进价值提升方面发挥了重要作用。工商银行作为主要指标均位列全球的大银行，自成立以来就在管理会计发展方面进行了有益的尝试和探索，积累了丰富的经验和做法，建立了符合自身战略发展需要的管理会计体系，推动了企业战略目标的实现。

　　本刊专访了工商银行行长谷澍先生，他就工商银行管理会计的发展背景、历程、体系框架、经验、对银行经营发展的作用、今后的发展方向等方面进行了畅谈。我们希望工商银行的管理会计创新实践能够对中国银行业乃至金融业管理会计的发展有所借鉴和助益。

　　中国工商银行行长谷澍先生

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　　Q：工商银行的管理会计是在什么背景下发展起来的？

　　1984 年1 月1 日，工商银行成立，承担原人民银行的工商信贷和储蓄业务，开展企业化、商业化经营。在此之后，国务院相继出台了《国营企业成本管理条例》（以下简称《条例》）《国营金融、保险企业成本管理实施细则》（以下简称《细则》），开始推行以银行企业化改革为中心的银行财务制度改革，明确金融企业要控制成本开支范围、严格成本核算，建立成本责任制等。按照上述《条例》《细则》要求，工商银行在20 世纪80 年代对责任会计、标准成本等进行过积极的尝试与研究，但由于当时的科技水平有限，手工作业难以满足庞大数据和运行体系的需求，这些做法并未在全行系统内持久推广。

　　20世纪90年代末，银行业的内外部环境发生了很大变化。从内部看，由于种种原因出现了大量不良资产，网点数量冗余，成本管理水平低下，并出现了持续亏损，技术上已经濒临破产。从外部看，银行业的开放程度正不断扩大，利率市场化进程正在加快，行业竞争程度日益激烈；对四大商业银行的股份制改造及上市计划对盈利能力提出了更高的要求。如何摆脱困境、实现盈利，成为工行亟须解决的难题，也进一步促使了工行管理会计的开展和实施。

　　1999 年，工商银行以重庆分行为试点诊断对象，通过大量调研和访谈，分析市场占有率、网点服务和营销手段等内外因素，提出撤并网点、调整人员、优化工作流程、实行客户差别服务和开拓中间业务范围等降本增效措施，并初步形成了建立成本管理系统的构想。

　　借助该分行试点的探索成果，2000年，工商银行成立成本管理办公室，系统梳理出台了资金集中管理、集中采购、精简机构、网点优化等十多项改革举措，统称为“成本管理”，积极将试点行降本增效、提升市场竞争力的经验向全国推广，力求全行成本管理实现“三个转变”：费用控制向利润管理转变、事后管理向全过程管理转变和财务部门单独管理向全员管理转变。

　　改革过程中，对于一些不涉及财务会计核算的内容，例如集中采购、网点优化和精简机构等改革内容，也同步推进，有效提高了工商银行的内部管理水平。但影响改革举措推广的症结问题也逐渐显现，要实现“三个转变”，必然涉及对各机构、部门条线等的业绩评价，其他领域的管理如定价、量本利分析、标准成本等，也都面临数据缺失的问题，数据问题成为制约管理会计工具使用的瓶颈，管理会计核算体系建设迫在眉睫。

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　　Q：请您简要介绍一下工行管理会计的发展历程以及体系框架。

　　在前期做了大量铺垫和基础性工作之后，进入新世纪，工商银行的管理会计逐渐发展起来。

　　（一）建立分产品、分部门和分机构的价值管理系统

　　2001 年，工商银行成本管理办公室以深圳分行为试点，重点针对机构、部门、产品及客户四个维度，探索建立起一体化的利润报告体系（简称“四分一体”），初步搭建起工商银行管理会计的核算框架。2003 年，投产分产品、分部门、分机构业绩价值管理系统（Performance Value Management System，PVMS），并于2005年完成全行范围的推广。该体系从产品、客户等多角度反映成本与收益：一是通过内部资金转移价格衡量资产业务的资金成本、负债业务的收益和资金营运的毛利；二是通过业务收入的划分界定不同业务单元的收入水平；三是通过计算期初、期末预计损失概率的差异确认产品风险成本；四是通过分部门成本计算界定各部门费用成本，并根据各部门成本动因选择合理的分摊基数向产品、客户及业务单元分摊，最终形成不同业务单元的投入产出业绩。

　　（二）建立预算、考核和资源配置的统筹管理体系

　　2006年，工商银行开始在全行范围内披露分产品、分部门核算结果，同时构建起基于核算结果的条块结合的预算、考核体系，并进行全流程试用。2007年，全行正式推行基于管理会计的“条块结合、总分平衡”的分部门、分机构预算评价体系，形成业绩预算、核算、考核、绩效分配直至信息披露的完整管理体系。通过分机构、分产品和分部门预算，一是将集团利润目标有效分解到全行各经营单元，有利于形成全行计划“左右共同担，上下一起扛”的局面；二是根据预算完成情况进行机构和条线考核，有效激励各营业单元的经营积极性；三是根据考核结果进行激励，引导全行资源的优化配置。

　　（三）MOVA 的推广应用

　　在管理会计应用发展的过程中，相关业务系统发挥了重要作用。随着系统数量的增多，整合成了关键。

　　2011年，工商银行结合当时的管理需要，借助管理会计的理念、方法和模型，将前台营销管理、中台业务核算和后台考核激励等多个系统进行优化集成，按照“统一平台、统一数据、统一模型、统一方法”的原则，以PVMS为基础，整合建立了MOVA（Management of Value Accounting）管理会计平台，将各专业、各层级面向内部经营管理领域的需求纳入MOVA的统一管理。2013年以来，工商银行按照信息化银行建设部署，启动了管理会计可视化工程“MOVAVIEW”的建设，针对不同层级、专业的职能特点，按照“用户导向”的建设思路，打破以往“大而全”的数据报告模式，实现满足客户需求的定制，构建起面向基层网点、员工、管理行三大主要用户群体的可视化展现平台。2016年，成功开发手机MOVA功能，管理人员借助手机设备可以及时掌握数据信息，进一步提升了内部经营管理效率。

　　目前，工商银行已经建立起一套较为完整的管理会计体系。具体而言，包括机构、部门、产品、员工和客户五个维度，涵盖总行、一级分行、二级分行、支行和网点五个层级，覆盖资金、费用、风险、税务、资本五大核心经营要素。这一体系贯穿于全行营销组织、决策支持、考核评价和资源分配等经营管理过程。

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　　Q：您觉得管理会计在工行的经营发展过程中发挥了哪些作用？

　　总体而言，工行管理会计为全行提供了一套集业绩价值管理理念、方法、技术与应用于一体的整体解决方案，打造了统一的信息与管理平台，实现系统功能与管理应用的良性互动，将精细化和效益管理的理念贯穿全行的各个流程、各个环节，为全行深化精细管理、优化资源配置和转变经营机制提供支持。

　　除此之外，依托工行管理会计系统、立体化的大数据支撑，利用经营分析与数据挖掘功能，完善科学决策支持机制。通过编制年度管理会计报告、管理会计案例、同业竞争力分析和经营诊断等分析报告，为全行经营发展提供决策参考和支持，实现了管理会计应用的创新。

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　　Q：有观点认为，企业管理会计的发展，必须得到高层的重视，否则很难成功。您怎么看？工行在发展管理会计时，高层是什么态度？

　　这个观点我比较认同。管理会计建设是名副其实的系统工程，在构建过程中，涉及大量跨部门、跨层级的业务、技术、人才等问题，不仅涉及自身的建设，更需对基础配套系统规范使用的集群进行优化与完善，很多问题仅靠财会部门是难以“驾驭”的，需要上升到高层的决策方可解决。在建设过程中，工商银行的各级高层管理人员都保持了“一以贯之”的战略定力，坚持将其作为“一把手”工程抓紧、抓好、抓出成效，从未放松对管理会计建设的重视和资源投入。

　　例如，历任董事长、行长等行领导多次参加MOVA 座谈会、推广工作会、应用演示汇报等专题会议，各级行“一把手”、主管MOVA 行领导和党委班子均多次研究部署MOVA 在本行的推广与应用工作，使得工商银行的管理会计体系建设从无到有，从小到大，从局部到全局，从核算到预算、评价、定价等经营的各个环节，成为决策的重要工具。

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　　Q：管理会计的发展离不开IT系统的建设，请您谈谈科技力量对管理会计的影响。

　　管理会计精细化程度高、弹性大、涉及数据量庞大，没有科技体系的支撑是难以持久的。工商银行的管理会计建设过程，几乎与工商银行的信息技术变革同步进行。正是得益于信息技术的发展和支持，管理会计无论在应用体系还是在核算体系方面，都取得了巨大的发展。科技力量成为推动管理会计发展的重要力量。

　　1999年之前，工商银行的科技功能主要是将手工转换为自动，其IT开发分散在全国各地；1999年之后，工商银行实施“9991工程”，2002年各分行数据全部挂接到北京、上海两大数据中心，开创国内银行业数据大集中之先河，并逐渐实现了系统之间的互联互通，使得数据集合和数据交换成为可能。同时，管理会计体系的建设，也给工商银行各项系统建设提供了标准化体系，二者良性互动，循环提升，促进内部管理水平不断取得进展。

　　当前，互联网、大数据技术蓬勃发展，数据处理能力又出现了质的飞跃，管理会计建设的基础条件已今非昔比，应该比以往任何时候都具有成功的基础。但这一切，需要公司的内部管理有一个高度发达的科技平台，如果这一条件不具备，管理会计很难取得更大的突破。

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　　Q：工行管理会计发展有哪些经验值得借鉴？

　　管理会计工作的开展，不能“闭门造车”，要不断利用外部资源和信息，并进行学习加工，具备“海纳百川”的开放思维。

　　一是与战略匹配。管理会计作为服务于管理的会计，必然要因战略调整而变，因管理需求而变，只有做到这一点，才能有效服务于企业内部管理，才能得到管理层持续的支持与重视。

　　二是与政策吻合。宏观经济政策、税务征收、会计准则等法律法规的变化，应及时反映到管理会计各项管理参数的动态调整中，同时形成相应的应对措施。

　　三是与用户互动。“以客户为中心”的发展理念要求管理会计作为内部管理平台也应与平台客户（平台使用者）有持续良好的互动，让用户能用、会用，并且愿意使用管理会计的方法和系统。

　　四是做好系统融合。搭建管理会计平台如果没有上游系统的支持，是无从实现的。随着业务发展与上游系统优化升级，管理会计要做好与上游系统的动态融合，才能为业务发展提供强有力的支持。

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　　Q：当前，利率市场化进程已接近尾声，您觉得“后利率市场化”时代商业银行管理会计应当更加注重哪些方面？

　　利率市场化之后，利差收窄，竞争更加激烈，以价值创造为目的的管理会计会面临预算管理、成本管理和绩效管理三方面的任务。

　　预算管理方面，利率市场化打破了商业银行依赖于稳定存利差收入的盈利模式，使得传统的以利差收入为核心的单一维度预算管理不再有利于企业资源的优化配置。为了提高盈利能力，商业银行必须以客户为中心，形成以客户需求为导向的市场格局，这就产生了分产品、分客户的预算管理需求。银行如果还是做单一的机构预算，恐怕无法有效进行资源的优化配置。

　　成本管理方面，利率市场化后，商业银行对存利率具有自主定价的权利，在这种情况下各家银行势必会尽量提高存款利率、降低利率以吸引更多资金和更多信贷客户。存款利率不断提高，利差减小，导致商业银行的业务规模在扩大但利润反而可能减少的情况出现。因此，在利率市场化后，商业银行的成本管理不仅要关注资金成本，也要将费用成本放在更加突出的位置。

　　绩效管理方面，利率市场化后，存利率由市场来调控，市场对商业银行的影响力加大，市场的每一个动向都可能对商业银行造成不可估量的影响，而市场存在诸多不确定因素，其变动也是难以预测的。并且，商业银行不同分支机构所在的地区不一样，所面临的市场环境也不一样，竞争程度也有所不同，即便同一地区它的不同产品对市场因素的反应程度也是有所不同的。根据完全相同的绩效指标标准进行考核势必不能准确地反映各分行的经营结果，因此，商业银行应更注重绩效考核的目标层级的合理分解并加强绩效结果的沟通与反馈。

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　　Q：近几年，有关部委对管理会计的重视和支持力度在不断增强。从2014年起，财政部门已经陆续出台了多部政策文件。《会计改革与发展“十三五”规划纲要》也提出，2018 年底前基本形成以管理会计基本指引为统领、以管理会计应用指引为具体指导、以管理会计案例示范为补充的管理会计指引体系。为实现会计“十三五”规划管理会计改革目标，您觉得可以采取哪些措施？

　　近几年，在推动管理会计发展方面出台的政策和采取的措施非常多。据我了解，针对金融行业，财政部特别设置了《金融企业管理会计应用研究》的课题，工行作为课题组主要成员，全程参与了该项课题的研究，并承担了“预算管理”部分内容的编写。

　　《会计改革与发展“十三五”规划纲要》为我国管理会计的发展指明了方向，为了实现管理会计的改革目标，可以考虑以下几方面：

　　一是建立管理会计协同机制，实现管理会计体系建设目标。

　　管理会计体系建设目标的实现需要多个主体协同配合，发挥合力效应。首先，政府应加强引导和政策扶持，制定规范、明确定位、设立目标等。其次，社会中介组织应积极参与，发挥管理会计实务单位和政府管理部门之间的沟通桥梁作用，提供人才培训指导，建立咨询库、实践案例库等。最后，管理会计实务的具体单位要发挥核心作用，在实践中创新观念、改进方法技术、优化业务流程。通过不同主体间的有机协同，可以发挥优作用，实现管理会计体系建设的最终目标。

　　二是推广管理会计理论在实务中的应用，加强管理会计理论的可操作性管理。

　　一套完善的管理会计指引体系，应当能够加大管理会计理论在实践中的应用范围，加强管理会计工具的运用力度。而管理会计指引体系应当符合企业各方面实际，具有较强可操作性，才能得到深入落实，大限度地发挥其作用。

　　三是推进管理会计人才培养建设，为管理会计发展提供智力。

　　管理会计的发展，离不开人的因素。根据规划，到2020年将计划培养3万名精于理财、善于管理和决策的管理会计人才。这意味着从2016年开始，每年大约要培养6000名管理会计人才。可以从存量和增量人才两方面着手，一方面要对现有会计从业人员进行管理会计业务培训和转型，提升相关专业技能；另一方面要在高等学校加大管理会计体系的课程设置和师资配置，提高管理会计人才培养力度。

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　　Q：当前，商业银行面临着很多挑战，您如何看待商业银行管理会计未来的发展？

　　在当前经济金融“新常态”下，商业银行的内、外部环境都发生了剧烈变化：业务越来越复杂，业务增速放缓，风险日趋隐蔽，监管也更加审慎，特别是信息技术的冲击，对现有的管理会计体系带来不小的挑战。唯有选择先进的管理会计理论和工具，结合商业银行实际情况不断进行应用实践，不断进行管理创新，实施精细化管理，才能提高竞争力。

　　结合工商银行的发展历程和经验，总体上看，商业银行管理会计体系建设是一项螺旋上升的长期工程，既不会“一蹴而就”，也不会“一劳永逸”，而是“永远在路上”。当然，不同类型的商业银行应用管理会计时在方法和模式选择上会存在差异，但遵循的原则和路径基本是相似的。同时，还要坚持高层推动、上下联动、切合实际、坚持创新，才能大程度发挥管理会计的作用，提升商业银行价值创造水平。

　　原文载于《中国管理会计》杂志2017年第2期 总第2期