数字化转型是当下有普遍意义的产业创新话题。从技术、知识的供给与应用视角看，“新基建”为千行百业的数字化加速奠定了基础，高度普及的消费互联网与日渐丰富的产业互联网生态也为加速产业数字化进程创造了良好条件。面对剧烈的变化与激烈的竞争，大量企业已将数字化转型视为重塑竞争力的抓手。

数字化浪潮下，对企业来说，数字化转型是在其战略引领下对资产、业务和组织进行的深度适应性调整。战略涉及方向、执行与节奏，资产则涉及数据与能力，业务涉及价值链条、产品、商业模式、生态合作与日常运营，组织涉及架构、机制、人才与文化等，总之，数字化牵一发而动全身，“一把手”的意志与推动不可或缺。这一点，无论是十年前凭借数字化实现行业引领的“波”力量，还是近年来以数字化实现行业赶超的“第二波”力量，莫不如是。

数字化转型博士

通过该项目的学习,学员将成为引领企业数字化转型的创新型人才,将全球化视野与数字化思维融合,企业管理理论与商业实践结合,研究企业自身案例,共同探究行业前沿，寻找适合自身企业数字化转型的模式，推动行业发展升级。

开学时间： 2022年11月

开学地点： 全国开班

授课方式：每月利用周末两天集中授课一次

适合人群：本项目适合有数字化转型需求的企业，管理者和企业家，如CEO,CTO,COO,CFO等。

申请条件：

获得管理相关领域硕士学历，3年以上工作经验;

获得非管理相关领域硕士学历，5年以上工作经验;

不满足上述条件的申请人，请提供补充材料，进行特殊申请;

满班人数：25人

学制：学制三年(不脱产学习)

毕业条件：

修完所有课程的学分;

按时完成每门课程作业，并取得10/20的成绩;

每门课程都将考核学员的出勤率，未满足要求的学员视为旷课，无成绩。

颁发证书：

学员完成所有课程，经考核合格，且通过博士论文答辩，在得到学院学位评审委员会的认可后，获得由攻读学校颁发的工商管理博士(数字化转型方向)学位证书。

数字化转型已经成为数字经济时代与后疫情时代的企业核心战略。但是根据麦肯锡和Gantner的相关报告，70%到84%的企业数字化转型以失败告终。数字化转型是一个系统化的战略变革实施工程，需要回归到战略管理的本质来进行思考。我们认为，从战略管理的角度来看，造成企业数字化转型失败的主要原因是数字化战略的硬着陆——忽视数字化战略与数字化运营之间必不可少的长期实施环节。通过采用项目集群管理的方法，可以很好地实现企业数字化转型战略的“软着陆”。

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从产业全局看，任何创新都有一个从陌生、小心试点到熟悉、加速普及的过程。相较于“波”企业从0开始的孤独探索，“第二波”开启数字化变革的企业拥有前行者的参照和更有利的环境。不过，“参照”并不是“模版”，如何从行业、企业实情出发进行成功的变革，仍是一件“知难行更难”的事。

作为跻身全球乳业五强的中国乳企，伊利近年来的发展引人瞩目，其强力推进的数字化转型也颇见成效。笔者对这家企业的数字化转型进行过深入调研，深感其十年目标、十年转型、业绩量变与业务质变之间的逻辑关系与创新路径值得作为样本进行剖解和追踪——毕竟，面对大势，看得清、跟得上、抓得住、做得实，是适用于大多数企业的逻辑。

本文尝试从战略、资产、业务、组织四个维度，对伊利的数字化转型逻辑与做法做一个系统性、阶段性的梳理，希望能对读者有所启发。

一、战略目标：倍增需要质变

众所周知，快消品行业具有极高的竞争门槛。在激烈的竞争中，凭借超高的品牌渗透率、近13亿的消费者触及数、将近千亿元的总营收（伊利股份2020年报营收总额为968.86亿元），如今，伊利位居全球乳业五强，连续八年蝉联亚洲。

2020年，伊利发布了2025年挺进 “全球乳业三强”的中期目标及2030年实现“全球乳业”的长期战略目标。若以当年的营收计算，为实现目标，伊利需要在十年内实现“倍增”。靠“量变”还是“质变”，这是一个问题。

据统计，2020年中国人均乳制品消费量横向对比仅为世界平均水平的1/3，不仅低于美、日等发达，也低于印度等发展中。近几年，放缓的人均消费量增速显示，行业已经告别了销量带动企业规模增长的时代，仅跟随行业“量”增恐怕不足以帮助伊利实现目标。

乳制品行业品类众多、产品丰富、消费者需求变化迅速、竞争十分激烈。欧睿咨询的数据显示，近年来，行业产品多元化与趋势明显，这说明“消费升级”才是驱动行业增长的主导力量——谁更能随需应变，谁就能脱颖而出。随着头部乳企的全国布局、强化低温业务与供应链效率提升，行业集中度的提升仍有空间——强者更强。再者，伴随国际并购、投资的扩大，海外资源、创新、市场体系的补强将有力地支持领军企业进一步扩大优势。无论是把握需求、推陈出新，还是全链路提升、全球布局，对伊利来说，为实现战略目标，这种经营能力上“质”的升级才是正解。

先行数字化转型企业的成功经验已经证明，数字化可以有效提升全链路运营效率，不仅能够在常规经营层面助力企业降本、增效、提质，更能在追踪需求、敏捷创新、柔性供给等创新层面发挥决定性的作用，是经营能力“质变”的重要抓手。正因为如此，近年来，伊利集团董事长潘刚一直强调“加速数字化转型，提速集团整体运营效率，以实现我们的战略目标”，战略动员意图十分清晰。

二、数字化战略：方向、执行与节奏

其实，业界对数字化与信息化的概念有不同表述，二者相关，但差异也明显：数字化强调互联互通、数据开发、业务融合，信息化偏重系统支持，与业务体系界限分明。不过，对中国产业而言，大量企业的信息化水平尚且有限，在数字化浪潮中，“两化融合”是发展的常态。

伊利早就拥有相对完善的生产、经营、管理信息化系统，广泛采用世界的设备与制造管理体系，ERP、OA、HRM、BI体系也都来自的供应商，整体信息化水平于行业。2017年国务院发布《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》时，伊利主导的乳业“智能制造标准研究”项目就获得批准实施，填补了中国乳业智能工厂建设标准的空白。

2019年，伊利加速数字化战略转型。截至目前，伊利已经完成信息化升级与数字化转型战略的编制，正在有计划、有步骤地推进数实融合的能力建设，以期尽快实现“打造数字化与智能化平台、引领业务运营模式转型升级、服务产业链生态、创造增量价值、实现智能伊利”的数字化战略目标。

| 方向

伊利数字化建设的方向在“以消费者为中心”，完善全链条覆盖、全场景渗透、（域）互动、全品类共享的“四全运营体系”。其中，“全链条覆盖”指应用数字技术升级产业链、布局创新链，深化数实融合，不断提升全产业链数字化水平；“全场景渗透”强调以场景为尺度密切追踪消费者与需求的变化；“互动”指通过公域与私域的数据捕捉，建立完善的数字化产品、系统和工具，更、直接、准确地洞察消费者需求和反馈；“全品类共享”强调构建所有的品类可共同利用的数字化成果。

过去，伊利已将产品力、品牌力、渠道力沉淀为自己的核心竞争力，目前，伊利正着力将数字化能力打造成为业务增长的新型核心驱动力。董事长潘刚一再强调，“运用数字化手段来提升运营效率，重塑中国乳业发格局”。

| 执行

任何企业的战略执行都离不开一系列的措施。

在组织上，伊利成立了独立的数字化转型执行部门——数字化中心，定位于“引领与赋能”，联动IT部门，与业务和职能多线开展共创合作，旨在从基因上将公司转变为面向未来的“数字化原生组织”。

在人才上，数字化中心不断吸纳专业人才，团队规模持续扩大，目前仍在扩展中。数字化中心的人才绝大多数拥有阿里、腾讯、京东等互联网企业的背景，平均年龄与互联网公司相近，极富战斗力。在笔者调研中，多位管理者都明确表达了对产业互联网的坚定信念和依托伊利庞大消费者基础、产业链基础成功进行数字化升级的信心，令人印象深刻。

在财务上，伊利为信息化升级与数字化转型投入了大量资金，2021年，伊利进一步宣布将在未来若干年内为此专项持续增加投入，强力支持数字化战略的推进与落地。与部分企业相比，伊利的财务投入并不突出，但是，从业务和企业特质出发，伊利数字化中心负责人强调对“多元投入”的认识——正确的技术方案、人才培养、敏捷创新、组织认知与财务投入同等重要，伊利拥有技术与知识的后发优势。

| 节奏

整体上，伊利的数字化进程理性、务实、积极、开放，执行了“先夯实基础、再开拓应用”的节奏。数字化中心，着眼于未来5年的主流技术路线确定了数字化技术方案，进而在较短的时间内完成了基础性的业务和管理数据架构搭建，建立了消费者数字化运营平台，强化了数据安全机制，为此后的业务升级与创新奠定了坚实的基础。

伊利拥有全品类乳业结构，不同事业部业务逻辑不同，数字化节奏亦不相同。数字化中心基于业务适配性综合考虑，围绕“明星产品”安慕希进行了一系列营销与产品创新试点，在做成功示范的同时，将成熟的数据、技术、运营能力推广复用至其他事业部，加速了全集团数字化认知的提升与数字化业务的开展。

在数字化中心的具体工作中，伊利强调“先项目、再产品、到平台、成系统”的进阶节奏，尽管具体课题是从问题、项目开始的，但要求所有工作必须有业务价值、有数据和能力沉淀、有产品形成、有技术积累，对具体工作进行、立体的评价。

三、资产：数据资源与技术能力

资产是指由企业过去的或事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。传统的财务观念重视有形资产，仅有的无形资产也主要是土地使用权和投资、而来的商标、专利等，而对企业至关重要的客户关系、信息、技术、人才均不能在资产负债表中得到有效体现。

毫无疑问，在数字经济时代，无形的数据资源与数字技术能力将是每个企业必须重视并长期构建、维护的核心资产。

| 数据资产

很多实体企业在开启数字化转型时面临着“有业务活动”却“无可用数据”的窘境，因为过往的IT思想是“烟囱式”的应用，数据参差不齐甚至残缺不全，与业务运营脱节。在“先夯实基础、再扩展应用”的节奏下，伊利基于数据资产开发与运营做了循序渐进、扎实的建设。

过往，伊利建立了许多相对独立的信息化系统，数据来源多样，独立封装和存储的数据难以集中共享，形成数据孤岛且数据标准不统一，限制了运营效率的提升和效益的改进，迫切需要打破孤岛，实现数据随需共享、敏捷自助、安全合规。为此，数字化中心以计划线和履约线为脉络，集团相关部门通力合作，纵深梳理业务流、数据流，对标行业先进实践，设计了全新、符合伊利长期发展需要的数据架构；同时，建立了集团数据管理与治理体系，通过完善的组织架构与流程体系，提升数据资产跨域协同效率，提高数据质量，同时为数据安全保驾护航。

目前，伊利已经基本消灭了“数据孤岛”，基于庞大的消费者基数和业务体系，积累、打通了大量与业务紧密结合的数据资产，为今后业务数字化的深入奠定了坚实的基础。2021年，伊利通过多场景概念验证，充分验证了数据架构及数据管理与治理体系设计的合理性，为2022年构建云上数据中台、建设统一的数据服务能力做好了准备。

在数字化转型过程中，伊利高度重视数据安全工作，既强调安全能力，也强调数据安全意识。在两年的安全基础设施建设中，伊利以“三级等保”为标准，将全网络、全系统的数据安全放在了基础性、首要性的地位，强调在业务和管理活动中对各项数据保护法规的即时响应。自《数据安全法》和《个人信息保护法》颁布以来，伊利启动业务梳理与安全自查，在保证数据正常流通的前提下，保证个人信息安全；同时，定期开展安全培训，确保相关人员熟练掌握个人信息保护政策和企业新管理制度，确保客户的数据安全与隐私。

| 技术能力

数字化团队致力于大化利用和升级现有信息化系统，统一技术体系，建设新的数字化系统产品；大化引入轻量级成熟外部产品体系，结合自研能力，保证技术资产可控、可沉淀；利用大数据技术体系，在持续积累的同时大化开发业务数据资源，加速数据服务能力输出；在保证架构及流程先进性的同时，以业务为导向，持续对内对外进行赋能。

伊利重视技术能力自研，所有数据技术人员均具备自主编码能力；即使是与供应商合作，也同步考虑私有化部署与二次定制化开发并行。2021年，伊利完成了近10篇自研软件著作权的申请。

目前，伊利已经建设了以公有云为主的混合多云基础设施，通过敏捷模式推进各项研发实施工作。其中，私有化部署的AI中台为算法团队提供了一体化研发、建模、部署环境，已经初步应用于销量预测、智能调拨等业务场景；围绕核心业务平台建设，伊利与多家互联网平台系统打通，提升业务运营、服务能力；应用微服务系统架构设计理念，伊利面向产业链上下游和行业合作伙伴开放了多种平台核心能力。

1）多云融合的统一大数据体系

数字化团队在技术选型上积极拥抱开源，构建了以主流大数据架构为核心的公有云、私有云并存联动、“多云一体”的“技术底座”。技术体系实现了云上云下协同管理，物理分散而逻辑集中。在云下，完成生产侧的数据融合、标准化解析处理，支撑各类数据分析业务；在云上，汇聚消费者数据资产，提供轻量化前端“埋点”、数据采集存储、建模分析，面向业务侧开发消费者洞察、市场趋势监控等能力，助力产品创新和业务活动执行，将从牧场到门店的供应链和从渠道到消费者的营销链结为一条完整的数字化价值链。

2)可复用的前端组件化能力

数字化中心目前涉及众多前端产品，为保证统一技术框架，避免重复建设，技术团队在前端框架上以组件化为主体思路，结合实际业务场景，建设符合需求的组件库，大化沉淀和复用，降低前端投资成本。

3）DevOps支撑多团队协同

数字化技术团队在项目加速推进过程中重点关注“端到端”研发体系，包括敏捷开发模式和DevOps ，如代码托管、项目管理、测试管理、持续集成、制品库等多款产品和服务，涵盖软件开发从构想到交付的需求，使研发团队在云端协同，提升软件交付质量与效率。

四、业务：有节奏的推进数字化

伊利的业务纵向上横跨三次产业，涵盖液体乳、乳饮料、奶粉、酸奶、冷冻饮品、奶酪、乳脂、包装饮用水等多个品类（据伊利股份2021年半年度报告），业务链条长、管理场景复杂、行业竞争激烈，这构成了数字化转型的基本业务环境。

如前文所述，在“先夯实基础、再开拓应用”的节奏下，沿着价值链条，伊利将业务数字化进程分为“营销”“产品与供应链”“生态”三个阶段。目前，伊利正处于“营销”能力建设过程中，在面向“产品和供应链”方面进行了基础性的建设和业务试点，以“两化融合”的方式正在推进牧场、工厂的技术升级，通过新能力的开发尝试助力生态链条的提升。

| 营销：新理念与全渠道

快消品行业的“大营销”概念包括“品牌营销”与“渠道管理”两个重点方向。相应的，在伊利数字化中心的组织设计中，包含消费者运营、渠道与新零售两个团队，分别与业务条线中的相应团队联合开展工作。

1）从“品牌营销”到“消费者数字化运营”

信息化时代，品牌商触达消费者的媒介是“中心化”（少量的品牌-集中的媒介-海量的消费者）的合作结构，品牌营销的常规方式是大曝光、广覆盖、抢认知，强化“品牌心智”，总体上是基于流量思维的。多年来，由于缺乏与消费者的直接沟通、互动，品牌商之间陷入了内卷的资源竞争窘境——投入持续加大，回报率（ROI）却难以提高。

数字化使基于消费者偏好的精细化运营成为可能。因此，“全域、全场景、全生命周期”的消费者运营成为过去两年伊利在营销侧数字化转型的重点。

“全域”强调公域（如电商平台）、半公域（如平台店中店、账号）、私域（如社群、小程序等）兼顾，通过数字化的平台和工具，配合精细化的运营，大限度发挥各类触点的价值，赢得消费者。“全场景”强调用户细分不再单纯依靠性别、年龄、地域等传统标准，而是更关注用户的互动和消费场景，大限度洞察并满足消费者的需求，同时匹配相应的产品和服务，提升体验。“全生命周期”关注从用户接触、关注、产生交互、转化、复购、到传播、直到离开品牌的全过程，为了实现在全周期内“瞬时响应”用户的需求，伊利正在通过全域布局消费者数字化触点、运用数字化产品和服务的方式来改善消费者的体验，提升用户洞察、精细化运营、数字化品牌营销创新能力。

为实现从“品牌营销”到“消费者数字化运营”的升级，伊利采用了重点突破、务实渐进的策略，首先在品牌和消费者“距离近”的私域阵地里试点并迭代运营模式，通过对各触点的数据采、存、建、管、用，依托消费者数字化运营平台（CXP），自主研发了小程序组件化配置管理工具，统筹规划并以极快的速度开发了近30个小程序。基于生态私域流量运营的卓越成效，伊利荣获2021年度公开课“数字化先锋企业”。

在此基础上，伊利今年将进一步提升数字化产品和运营能力，升级CXP平台内九大核心功能模块，通过营销自动化（MA）、智能、内容创意自动化、用户体验一体化、数字化会员管理等能力升级，实现“通过数字化能力重塑消费者体验”的目标。

2）全渠道数字化升级

快消品的主流渠道模式是深度分销，品牌商与消费者之间隔着分销商、二级批发商、三级批发商、零售商，这是一个漫长的链条。数字化在两个维度上对这个长链条做了改变：一是“渠道扁平化”，品牌商得以通过电商平台直接面对消费者，减少了渠道层级，并将商品流、资金流、信息流做了分离；二是“渠道网络化”，在数字化的环境中，无论是线上还是线下，都形成了品牌商与平台或零售商共同服务消费者的生态合作结构。

伊利的渠道结构非常复杂，覆盖线上线下多种渠道，差异巨大，数字化面临巨大挑战。数字化团队基于以上两个大趋势，从传统渠道的数字化改造和新零售模式探索两个角度切入，一手抓降本增效，一手抓模式探索和新的增长。

在传统渠道的数字化改造方面，围绕数据驱动渠道决策、门店人员赋能和营销活动数字化三方面进行渠道数字化转型。比如2021年伊利数字化团队以门店导购为抓手，依托自主开发的数字化工具，协同经销商、零售商，通过导购社群直连消费者，在社群中实现销售转化，履约交付由零售商完成，建立起导购的全渠道营销能力，实现了“品牌-门店-消费者”的连接。同时，在这种模式下，品牌、经销商、零售商各司其职，构建起以消费者为中心的服务网络；导购日常工作效率提高，门店单产提升，社群消费者复购率呈倍数提升。

在新零售模式探索方面，基于高端冰淇淋品牌“须尽欢”，伊利在上海繁华商圈推出了实体门店，采用了线上线下一体化的全渠道模式，专店也扮演了前置仓角色，与线上渠道合作，形成了辐射周边数公里消费者的服务半径。2021年，以低温鲜奶品类为试点，伊利建设了OMO新零售奶站，通过数字化系统和新的运营模式，在相当短的周期内跑通单店盈利模式，满足了社区和家庭用户在多场景下的不同饮奶需求，实现了伊利-经销商-奶站三级盈利。

无论是传统渠道的数字化升级，还是新零售模式的探索，伊利正在通过数字化建立起以消费者为中心的渠道运营模式和与时俱进的进化能力。

产品与商业模式：推陈出新

伊利的新产品开发分为机会洞察、概念开发、产品开发、试销与上市四个阶段。

由于拉近了与消费者的距离、建立了更紧密的消费者沟通渠道，数字化大大加强了伊利洞察消费的能力。例如，安慕希推出了香菜味、菠萝味、丹东草莓等大量不同口味的新品酸奶，冷饮业务也推出了多种口味的“须尽欢”，两个品类的产品创新是基于面向年轻消费者的数字化洞察；欣活奶粉与互联网医疗业务企业开展合作，不仅面向消费者提供了营养丰富的功能性产品，还提供了更多的健康服务，也是基于数字化与消费者理解、沟通的商业模式创新。

关于产品开发，在当前阶段，数字化的主要工作是加强信息聚合、建立知识库，帮助不同业务条线的科研人员提高搜索效率，减少重复投入。另外，依托技术能力和数据资产提供算法支持，助力新产品配方、实验效率提升。

在新品上市前，数字化有力的提高了与消费者沟通、互动、完成需求测试的能力。例如，安慕希就十分强调与消费者的共创，很多产品定位、包装、口味和传播创意设计就来自消费者。

在新产品试销阶段，大规模上市前的重点市场、重点渠道试销有利于品牌验证和打磨产品力、明确和优化产品上市策略。伊利已经通过一些新品的试销，在这方面积累了一些模式和经验，正准备扩大规模推广。

在“柔性生产”和“敏捷交付”等方面，经过前期的准备，目前，安慕希已经可以做到一定批量基础上的客户定制，不过，受制于成本，技术上可实现的“单品定制”仍需要经济可行性的论证。未来，伊利希望形成“微创新两周交付”的能力，不过，这还有赖于生产体系的改造，目前还处在基础能力构建的阶段。

生产：“两场（厂）”与“两化”

在牧场侧，伊利多年前就在行业内率先实现了规模化奶源基地建设，通过积极打造“绿色智能、生态智慧牧场”，助力奶业上游产业链实现可持续、高质量发展。

伊利赋能合作伙伴构建智慧牧场管理系统，利用物联网设备，建立奶牛ID和数字化养殖流程。对奶牛日常健康、运动、营养、膳食、产奶等数据进行综合分析，针对性地提供精准饲喂、精益管理等科学养殖方案，大程度地掌控奶牛健康体况；基于的数字化系统、智能化设备布控，通过大数据分析、智能自动识别等AI能力，对牧场各项生产活动进行实时分析和自动化、智能化识别干预，为奶牛大化生产性能发挥创造了更好的条件。

在工厂侧，伊利拥有较高的信息化水平，是工信部颁布的批“互联网与工业融合创新试点企业”、智能制造试点示范企业、“两化融合”贯标企业。同时，在“3060”双碳目标和自身发展目标的引领下，伊利不断加快绿色发展、节能减排的脚步，连续12年编制《碳盘查报告》，目前正在建设全国个零碳五星示范区——“呼和浩特·伊利现代智慧健康谷零碳五星示范项目”。截至2021年12月，伊利已有23家分（子）公司被工信部评为级“绿色工厂”。

在数字化升级过程中，伊利在引入制造执行（MES）、数据采集与监测（SCADA）等系统的基础上，结合物联网技术，实现了实时的设备连接与数据汇集，做到了线上与线下、实体与虚拟、自动化与智能化交互。以金海奶粉工厂为例，作为行业内的“无人工厂”，通过高度自动化的产线，依托数字化能力，实现了每罐奶粉产品的终生可确认、可追溯，显示了可感知的、极高的全链路管理水平。2020年，金海工厂被评为业内的“中国标杆智能工厂”。

生态：新能力助力全产业链提升

不仅在牧场、工厂等单点数字化转型上有所建树，伊利也在积极构建新能力体系，推动覆盖伊利内部端到端供应链、上下游合作伙伴价值链的数字化能力提升。这些新能力体系包括提升柔性制造能力和产销协同能力的计划排程应用（APS）、以数字化驱动管理的供应链控制塔供应链智能决策引擎（OTC）等，以数字化驱动产业链的降本、提效、提质，支撑“一盘货”等创新模式变革，在服务消费者的同时，带动产业链共同发展。

五、组织：架构、人才与文化

伊利数字化中心将迄今为止阶段性的成功归因于创新的组织架构设计、人才发展与开放创新的组织文化。

创新架构与“共创”机制

伊利数字化中心是独立于IT部门之外的全新的组织，其内部是一个类“互联网公司架构”，在“引领与赋能”的定位中，既输出能力，又引领业务。

针对具体的项目，要求在规划阶段就明确目标、里程碑、责任人、资源安排以及激励机制。这样的组织设计使得跨部门协同的当事人是“共赢”关系，而数字化中心也有意识地寻求、强调、激励业务部门的合作，避免走向“技术牛人的独角戏”。同时，伊利将数字化相关工作也纳入到了各业务、职能部门的绩效考核范围中，确保任何数字化相关工作的可度量、可评价。

| 人才培养

数字化中心承担着集团“数字化人才应用能力发展中心”落地执行工作，在建设系统和服务业务的同时，也将组织数字化能力发展设定为自身的战略举措。

数字化应用能力发展中心的定位是“发展成为全球健康食品行业数字化人才发展的摇篮，面向全员提升数字化思维、发展和壮大数字化专业人才队伍，赋能提升管理人员数字化领导力”。具体来说，中心从“数据技术”、“数据产品”和“数字化运营”3个职群大力投入数字化人才培养工作，公司承认并鼓励相关专业人才取得数字化认证（如电商及运营人员的阿里云认证、项目管理人员的微软PMP认证、技术开发人员的DevOps认证等），持续提升其数字化专业能力，提高集团数字化人才比重。

| 数字化认知与创新文化

伊利各部门高度重视组织数字化认知的提升。

举例来说，以董事长潘刚为的高管团队在各种场合均强调数字化之于伊利的战略意义；数字化人才培养被列为数字化中心规划部门的核心任务；数字化中心动员业务与职能部门，请进来、走出去，与美的、宝洁、阿里等诸多数字化先行企业进行对标学习，加速数字化认知的普及；在伊利的常规培训中，数字化相关培训占了相当大的比重。

事实上，技术和产品创新是伊利能够在激烈的竞争中胜出的既有经验。相对于其他职能部门，数字化中心独立且独特的组织设计充分显示了伊利文化对创新的包容性；与京东、美的、阿里、腾讯等外部生态伙伴的多种合作也凸显了伊利的开放性；伊利已经认识到推进数字化工作需要与包括互联网公司在内的技术企业竞争人才；随着数字化能力的提升，伊利并不排斥成为“行业赋能者”的角色。

目前，伊利内部已经处在加速推进数字化创新的状态，数字化中心的工作因此而“应接不暇”。

| 结语

数字化没有可复制的模版，充满挑战。作为一家拥有悠久历史的大型全产业链企业，伊利在战略目标引领下的数字化转型具有典型意义。

2019年，李东红教授曾撰文逐一列举了企业数字化转型中的五大陷阱：“把提供数字化解决方案作为新增长点的战略陷阱”“寄希望信息化部门承担数字化转型重任的组织陷阱”“以为引进数字化工具就万事大吉的工具陷阱”“以为抓到数据就占据了优势的治理陷阱”“以为数字化转型能够立竿见影的业绩陷阱”。李老师长期从事企业数字化转型研究，这篇内容极具现实性。

若以此文为尺观察伊利进行中的数字化转型，可以说，企业的工作避开了所有的这些“陷阱”，正走在一条“不错的”、因地制宜、实事求是、满是希望的大路上。

在“先夯实基础、再扩大应用”的节奏中，伊利的数字化工作距离其目标的实现还有待时日，最终对“成功与否”的综合评判仍然需要以2030目标是否达成为参考，任重道远，结果尚未可知。

不过，这种“未可知”也恰好准确反映了企业数字化转型特征：前路已无模版，唯有创新，方能与时俱进；量增不足以行远，唯有质变，方能再上层楼。

作者单位 | 技术创新研究中心