新的IBM商业价值研究院的全球高管层调研显示，在财务和运营方面，CFO寻找的三大推动力是：降低成本（60%）、提高营运资本（52%）、提升企业发展速度和敏捷性（49%）。CFO需要利用数字和认知能力来做出更明智的决策，开展富有成效的协作。

CFO的职能已从财务管理上升到了企业价值管理。在企业的数字化转型和新业务的拓展中担当重任，成为企业价值管理的架构师。比如，财务分析的真正意义在于提供有使用价值的信息，例如为什么发生，对未来的影响是什么等，有效、前瞻性、预测性的数据分析才能够很好地帮助企业规避风险，把握商机。因此，越来越多的企业开始将价值创造活动扩展到平台上，与生态系统开展合作，用数字和认知能力来做出更明智的决策。

埃森哲发布了报告《数字化转型 CFO新使命》。报告指出，在企业的数字化转型进程中，财务部门的角色定位需要转变，以推动企业转型和战略决策制定。埃森哲大中华区管理咨询董事总经理单艺说：“我们的调研发现，对于财务职能的未来定位，国内企业的财务已经形成共识，认为在数字化转型的进程中，财务部门要积极参与战略决策，推动企业转型。”

为了更好地支持企业数字化转型的战略决策，埃森哲报告显示，受访的财务高管们有3/4将建立数据分析能力和加强对业务的支持当作财务部门未来两年工作的首要议程（图1）。财务团队所处的位置使他们能够对企业的运营状况有着清晰的认识，因此，他们适合成为企业分析力和洞察力的源泉；而与业务部门的充分融合也将有助于他们能给业务部门提供直接的支持。

埃森哲报告显示，在企业迈向数字化的进程中。财务工作再也不能满足于被动地记录和分析历史，管好钱袋子；企业管理层也不再是通过财务部门提供的报表被动接受企业的经营结果，无法进行有效地事前预算和事中控制。财务人员应该深入企业业务的价值链，基于数据做出前瞻性的分析和预测，帮助企业管理层把握未来发展的方向，防范风险。例如某寿险企业的管理会计建设，其核心的目标已经不局限于对于成本和盈利性的分析，更重要的是对于客群、营销、产品设计和定价等方面的支持，结合内部和外部的大数据分析，为各个业务领域提供更加深入和的洞察和建议。

作为企业数字化的核心资产，数据自然是财务和业务部门协调与融合的关键。在数据分析方面，财务要加强业务数据和财务数据的集成度以及为业务绩效提供多维度的灵活分析（图3）；从数据的体量和范围方面来看，数据来源和形态也更加多样化，大量的外部数据和内部数据都可以作为财务大数据的基础，非结构化数据也逐渐引入到财务数据分析中，使得业务和财务分析提供更加丰富多样的洞察，管理会计所起的作用也有着更大的发挥空间。在处理方面，流程管理需要更加实时、集中、标准和自动化（图4），特别是对数据的管理和应用，需要提供准确、实时的财务分析报告。

随着企业纷纷合作寻求实现数字化，新的价值链和共享平台的重要性与日俱增，CFO必须确保自己的部门能够进行灵活调整。要做到这一点，除了简单地将服务和流程数字化，通过人工智能和认知技术实现自动化并对其进行增强之外，还需要财务职能部门采用新的工作方式，并绘制未来蓝图。

ACCA研究报告显示，CFO应制订一套条理清晰、逻辑明确的技术应用方案，未来财务部门的六大要务分别为：

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了解企业更广泛的目标以及财务部门如何运用技术为实现这些宏伟目标提供强有力的支持；

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技术能够使战略与具体实施保持一致，但CFO首先需要制订愿景，即财务部门如何在更广泛的业务战略背景下创造新的价值。这一愿景构成过程必然要求财务部门与其他部门联系起来，更加协同地开展工作，而这一举措能够得到云计算的支持。此外，与企业其他部门建立联系，对于深入理解企业期待财务部门提供怎样的数据和分析至关重要。通过使财务部门与业务部门保持一致，CFO可利用技术提供信息，并积极塑造企业的战略方向。例如，CFO可利用分析技术，将财务数据与其他数据集结合起来，以此更清楚地理解市场趋势，并占据发挥更多战略作用的有利位置。

技术不仅能提供数据，加快决策速度并提高流程效率，还能帮助席财务官证明财务部门的自身价值。很多企业通过三个阶段应用分析技术：

首先，从建立商业智能仓库着手，通过核心会计和运营系统获取数据；

随后，引入新的分析工具，一些工具通过云端获得，而另一些工具部署在企业内，从而提高数据的可视性并利用多个数据来源；

在下一个升级过程中，人工智能将支持建立丰富的分析技术，并结合机器学习算法，更加深入地预测未来。

随着可供分析的数据持续呈指数级增长，特别是物联网为系统提供了来自网络各处的数据，这些工具将变得越来越重要。未来，商业洞见的发掘日益需要同时依靠财务数据和非财务数据，并且这一过程往往会实时完成。这可能给财务与IT人员的工作方式带来新的变革，传统上，他们根据源于业务数据库的分类信息统计制作报告。而现在，他们往往通过基于云计算的应用软件，利用强大的桌面分析工具从各种数据来源获得信息。

CFO只有积极拥抱新的工具和技术，方才有机会使财务职能在企业价值创造过程中发挥核心作用。与此同时，据ACCA研究报告显示，CFO必须担负的五项任务：

对于CFO来说，如果要引进机器智能技术，他们需要用新的思维方式对待数据分析，不能只把数据看作生成静态报告的工具，而是要建造巨大复杂的数据库，实现流程任务自动化、智能化。通过机器智能技术帮助财务部门由传统的追溯数据分析模式到系统推断预测模式，并且获取洞察，以洞察指导行动、创造价值。

数字化财务和智能财务平台，通过应用人工智能、物联网、机器人流程自动化、区块链和协作网络等技术，打造智能预测、自动化报告、前瞻性生态伙伴管理，助力企业降低成本和管控风险并发掘新价值来源，将财务部门打造成企业新的价值创造中心和赋能平台。

与此同时，通过构建“共享＋协同＋赋能”的智能财务体系，以面向未来财务和新运营范式。

共享：构建基于“能力＋资源”的共享平台

财务共享服务中心、财务供应链模式、支付工厂、财资中心等，重新改造财务管理体系和财资管理模式，实现财务管理和财资经营的日常、运营管理和价值创造等管理职能分开，重塑资金与商业的连接。如财务共享服务中心是近十余年来受到高度重视并发展起来的创新财务运营模式。通过财务共享服务中心的建设，实现了从分散运营向集中运营的转变，从本质上是实现了类似会计工厂方式的集中运营作业，即将各个财务专业能力进行聚合共享，并在这个过程中提升了运营效率，降低了成本，提高了风险管控能力。这种基于专业分工的大规模作业体现了规模效益，而在智能化模式下，通过机器作业对当下大规模人工作业的，特别是可以被高度规则化的作业，将由财务机器人来完成，其规模的价值将得到进一步的挖掘。此外，除了能力共享外，作为财金资源，通过资金的集中化管理，也将释放集中与共享的价值。如集团的财务公司，将集团各个成员单位的财金资源进行集中管理，进而成为集团的资金归集平台、资金结算平台、资金监控平台、金融服务平台。

协同：构建基于“生态＋网络”的协同平台

对于传统行业来说，跨界是为了进行产业升级，协同是为了进行生态延展。供应链、产业链，其“链”上企业主要是“关系”和“对手”，而随着技术发展和产业组织模式升级，“链”上企业形成网络协同关系，通过分工和协作以及各自能力的相互赋能，从而提升整个链条的核心竞争能力。如商业银行与平台企业的深度合作，连接赋能，互为平台、互为流量，共同服务平台上的企业和用户，深挖潜力，实现规模效应和乘数效应。这促使商业银行从原来单一化、产品化的服务供给转向多元化、场景化的服务供给；从原来的单一获客模式转向适应生态链、产业链的批量获客方式；而互联网公司依托服务平台从用户端将服务延伸至银行的支付、融资、风控等核心业务。

赋能：构建基于“数据＋智能”的赋能平台

“互联网”的本质是跨界、协同和赋能，随着海量数据的积累，计算能力的大幅提升，模型和算法的突破，互联网和各行各业纷纷进行深度融合，越来越多的商业决策将由机器智能自动完成。未来的财务借助机器智能的关键技术和核心能力及基于数据的优势，使得企业财务和金融形成了包括了结算、融资、票据、投资、风险控制、财务公司运营、供应链金融、电商平台、产业金融平台等有机结合的智能化平台，并衍生出大数据分析和报告矩阵能力、获客和场景运营能力、商业洞察能力、智能风控能力、支付结算和批量处理能力、智能预测和现金流运营能力等赋能平台。

未来的财务是智慧的财务，不再拘泥于传统会计作业、事后财务报告和经营分析的职责定位，而是将作为企业其他业务部门的合作伙伴和顾问，通过不断深化应用智能技术，构建财务赋能平台和智慧财资体系。通过关键数字技术赋能，重塑了财务供应链、财资价值链和关系链，使财务管理迈入了一个全新的智能时代，并呈现基于数据智能与网络协同下的数字化、分布式、平台化的发展趋势。

文章来源：财资一家